战略思维一直被视为领导力的必要元素，战略思维能力，更是所有企业管理层必须具备的一项核心能力。然而，想要形成战略性思维却是一个极其复杂的过程：需要一个长期的、 高层次的观点，不仅包括对过去的反思，也包括对未来的构想。
战略思维的重要性不言而喻， 可是如何培养战略思维却没有明确的答案，如何在企业内生成能够落地的战略机制更是众多企业管理者一直探寻的问题。
华为公司创始人任正非一直以来对“战略决策”十分重视，并在华为内部设置了专门的组织来保障华为的战略形成机制。本文对相关内容进行了梳理，供大家学习借鉴。
华为
一、任正非论战略思维
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为什么我们总是落后？就是因为我们没有仰望星空，没有全球视野。你看不见世界是什么样子，就把握不住世界的脉搏，容易被历史所抛弃。
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华为公司缺少战略家和思想家，因为我们都是来自“上甘岭”，喜欢一手拿枪、一手握稿，喜欢手里握有权，眼睛总是往下看，不喜欢当思想家。华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天若不培养，到大数据时，战略机会点就可能会一个个丢掉。
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我们要求有一些人望星空，一杯咖啡吸收宇宙能量，然后产生思想家、战略家。我们需要站在公司的角度，去思考整体资产、架构管理的人，这就是领袖。
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开放是为了战略平衡，提升我们的战略竞争力。华为不缺能力，而是缺战略意识。
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未来的领袖要有两个条件：技术洞察能力和市场洞察能力。将来轮值ceo要做思想家，手脚都要砍掉，只剩脑袋。
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华为还要持续走向开放，只有开放才能获得战略机会点，占据了战略机会点谁都会支持你，没有战略机会点，就无路可走。
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最好的防御就是进攻，进攻就是进攻我们自己，永不停歇，直到死的那天。每日三省吾身，坚持自我批判。全世界美国和日本自我批判的精神最强，他们天天骂自己，美国大片里描述的不是美国打输了，就是白宫被夷为平地了；日本也天天胆战心惊，如履薄冰。这实际上就是一种批判，现在我们很多人就容不得别人说半句坏话，进攻就是进攻自己，永无止境。
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不要在一些非战略机会点上计较，否则局部利益牵制了战略竞争力量。
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就像100多年前，我们的先辈挖掘巴拿马运河、苏伊士运河一样，在那种历史条件下，设想出挖这两条运河，是何等伟大的视野和战略决策。
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现在我们攻不进“莫斯科大环”，仅靠提高奖金包没有用，最重要因为没有建立起系统思维结构。
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我们要精减非主航道、非战略机会点项目的编制。要千军万马去抢夺战略机会窗开启时期的胜利。我们要的是胜利，不是过程。我们要提高作战队伍的能力，“少将”连长首先必须是少将，他们必须具有管理确定性的能力，以及对不确定性事情有清晰的视野与方向感。
二、华为的发展战略
1997年至今，华为始终坚持以下四条。
以客户为中心的战略：为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
客户价值创造战略：质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
实现客户价值的战略：持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
生态合作的战略：与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
三、华为战略的组织保障
战略与客户常务委员会
“战略性的重大决策一定要慢，慢慢发酵。高层要适应清谈务虚，不要总想着太实的事情，具体执行的事项你都去管了，要下面的人干什么？”任正非说，“战略决策关乎方向。方向错误，速度越快越容易翻车。”基于这一观点，华为在emt之下设立了专门的战略与客户常务委员会。
主要职能是围绕公司中长期的生存与发展问题，对公司战略与客户方向的议题提供指导、愿景和理念，重点在于方向上的务虚，主要确定方向，而不陷入日常事物审批。
蓝军参谋部
在公司战略层面下设了一个特殊机构：蓝军参谋部。
主要职能是负责构筑组织的自我批判能力，推动在公司各个层面建立红蓝军对抗机制，通过不断地自我批判，使公司走在正确的方向上。
主要任务是唱反调，虚拟各种对抗性声音，模拟各种可能发生的信号，甚至提出一些“危言耸听”的警告。
“蜘蛛网”型组织结构
华为今天的组织战略和组织结构的确类似于“蜘蛛网结构”：处于战略前沿的作战部队类似螺旋型的“粘质蜘蛛丝”，富于弹性，灵活性，机动性，“黏性”——一旦接近猎物，便死死地咬住不放，直到捕获到手为止；而放射型、牵引型的蜘蛛丝则类似于强大的后方支撑系统，包括战略司令部、参谋部、后勤部、人力资源部以及其他部门。
这既是组织在实践中不断演变的结晶，也是任正非和公司的管理层们开放思维、纵向与横向学习的“拿来主义”结果。
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