蒙牛集团业务支持部总监窦亚东
2018年8月9日，cio发展中心举办“走进蒙牛智慧之旅”线下活动，作为东道主的蒙牛集团总部，盛情接待，分享了蒙牛集团的生产管理、智能制造、供应链管理、消费者管理、财务共享等信息化建设诸多成果。此次活动，吸引了国内知名企业的百余名cio和财务人员参会。会上，蒙牛集团业务支持部总监窦亚东，细致分享了财务共享中心的建设实践，作为蒙牛特色建设成果，受到广泛关注。
本文由cio发展中心根据蒙牛集团业务支持部总监窦亚东于“走进蒙牛智慧之旅”活动演讲整理。
一、sap的erp实施历程介绍
财务共享中心是蒙牛集团信息化建设的亮点成果，根据经验来看，建设财务共享中心的前提，是要有业务财务一体化的erp系统，也与集团化的管控程度、主数据管控程度相关。因此，首先来介绍一下，蒙牛sap的历程。
蒙牛的erp系统的体系化建设起步较晚，2013年至2014年，是夯实基础阶段，成功实施了sap erp，也同步实施了sap crm，实现了产供销一体化、财务业务一体化以及产品质量信息化。
15-16年，完成财务共享中心建设，实现了财务组织转型升级，并搭建了bi平台基础，以及商业智能分析体系。
17-18年，优化战略资源布局，围绕数字化核心关键词，建设端到端的数字化基础，建立数据模型和数据洞察。
蒙牛的erp所覆盖的范围，可以概括为三条价值链：质量价值链、供应链及销售价值链、财务价值链，可以说，sap的erp覆盖了整体价值链中的所有环节。
二、财务共享中心的建设
1、财务共享中心建设背景
在先进的财务组织转型趋势下、在蒙牛财务发展战略引领下，管理层决定建设财务共享中心。蒙牛集团对于财务组织的整体定位，是在未来形成三支柱的结构，即专业支柱—战略财务、支持支柱—运营财务、高效支柱—共享财务。其中，要形成三支柱的结构，共享财务必须是先行的，因此，必须首先建设财务共享中心，把大量的、重复的财务工作集中起来，促进业务财务、核算财务的权责分离，真正让业务财务走近业务，为业务发展及战略提供支持。这也是蒙牛集团在转型中，坚持把握的核心发展趋势，以此下定决心，建设财务共享中心。
2、与集团总部财务组织的关系
蒙牛的财务共享，主要范围是核算业务、报表报告、资金，可以定义为大共享。在建设时，将资金共享和财务共享两部分一起推进、同步实现。
集团总部财务，也可以称为战略财务，包括税务管理中心、财务流程管理部、财务管理中心、资金管理中心、投资管理中心中心等。
集团总部财务组织，一定要与财务共享中心有机协同：在具体运营流程中，总部财务组织应该给予共享中心指导和相应的支持，比如，政策、法规、战略指导、委任和业绩评价、工作计划和运营服务绩效等。而财务共享中心则提供数据支持和报账服务，接受监督与规范，与总部财务组织专业协作，比如，参考税务管理中心的税筹要求处理税务相关账务，支持财务流程管理部工作，在流程管理规范下呈交共享流程等。
三、建设历程与挑战解决
2015年3月份，在经历了两个月的系统选型之后，正式启动项目建设。经过调研、蓝图设计、阶段汇报之后，在2015年11月，蒙牛集团财务共享中心正式成立，2016年，优化与推广并举，移动审批功能全部上线。
因为财务共享中心是一次大规模、重投入和多功能集成的项目，而且，没有太可供参考的经验，因此，在建设过程中，遇到诸多挑战是必不可少的，必须找到合适的应对策略：
组织、人员以及选址的挑战：主要表现在，组织调整规模较大，原财务人员迁移意愿低，需外聘补充缺口，且要做好留置工作；选址方面，获取合适的内外部资源的难度较大。实施策略：整体设计、分步实施、试点上线、优化推广：分批的共享迁移策略，平稳过度，共分为3个批次；联合人力资源（人力要作为共享建设的核心成员）做好安置与调配；共享中心直接招聘人员，并与高校合作，开展定向培训；尽早确定选址，最大化保留现有人员。
流程融合的挑战：集团管控的程度再高，一定会有分子公司在业务操作和会计核算操作的区域性差异。应对策略：定原则法，最大化的标准统一，但不是绝对化，是在某种程度上求同存异。 对于地方性差异，原则上予以标准化；本阶段不能被有效整合的，特别标注差异处理办法，提交领导决策。
技术融合的挑战：财务工作的两个核心部分，一是业务本身，包括业务组织、业务流程、业务绩效，另一部分是系统信息化。要实现系统的信息化，蒙牛在刚建设的erp基础上，审批流、影像、工单等的系统选择，是一个很大的挑战。应对策略：定位于财务共享业务运营的支持系统，出于管理效率与流程衔接的效率性考虑，大胆的、首创式的选择了ce、opentext、ssf等sap系列的应用，并且配置了资金、预算、人力资源、合同等六个接口。变革本身的挑战：财务共享，不只是对财务人员的变革，也是对企业内部财务客户的变革，因为财务共享中心，是新组织、新流程、新岗位、新操作、新模式。应对策略：需要争取上下层级的各种支持，以及人财物等的配置支持。最重要的，是获得集团领导的支持。
四、共享的变革
1、建设成果：
主要在流程、组织、系统三方面：
流程：梳理确定一百多个四级流程，输出三十多个流程变革点，通过流程标准化推动管理规范化。组织：设计共享中心组织架构、服务标准，fssc成立并正式运营；一次性完成所有财务业务循环的建设，包括采购到应付、销售到应收、费用处理、资产、报表及总账，是全业务、全流程、全系统同步实现共享、国际共享领域建设领先。系统：国内首家创新应用ce+opentext+ssf（共享服务平台，抢单、派单、结账导航等）技术平台，协同资金管理平台全面打通业务、财务系统；实现共享报账平台与资金、erp、人力、预算、主数据六大系统互联互通。
2、bpm自动审批流：
fssc综合报账系统使用结构化的审批流生成方式，用户提单从原来的手工模式变为系统自动产生审批流节点，使蒙牛真正做到了自动流转。以上成果的取得，除了信息化技术的因素之外，最重要的是梳理了授权矩阵，并且有集团层面的牵头组织。
3、付款提醒与自动支付
预算系统与ce打通，涵盖费用预算的事前、事中过程，当预算超额时候不予通过；基于ce平台与erp系统对接，物料采购类的付款，通过ce直接抽取并自动完成资金支付系统，免去手工提交、审核、签字、传递及录入、审核等线下工作环节。
值的注意的是，sap的ce系统，不仅仅是费控系统，也是业务系统，具有非常重要的桥梁作用，同时解决了投资部对项目管理的痛点，从而使项目的立项、执行、结算、管控、分析，在ce上得以实现。
4、奶款结算与发放
利用ce作为桥梁进行衔接，实现奶款的全国跨行、跨省集中统一发放，解决了手工繁琐的操作。
5、成熟度建设
蒙牛财务共享中心建立至今，依然在孜孜不倦的研究，为提升财务共享建设成熟度，落实服务绩效管理和岗位绩效管理，关注流程持续优化，细化质量管理机制，共享服务中心设立了绩效管理组、流程管理组、质量管理组，每月定期发布相关报告及分析数据。通过服务绩效管理、质量管理、流程持续优化，搭建共享中心运营提升的铁三角。其中，在服务绩效管理方面，主要是制定指标和出具报告；在质量管理方面，主要是制定质量标准，提示责任人自查，定期核查，不定期抽查，目的是帮助用户填单一次性过关；在流程优化方面，定义服务范围，分析、识别流程改进点并持续优化，引入rpa，用技术手段驱动流程效率的提升。
五、未来规划
蒙牛财务共享中心初期作为财务管理系统的组成部门负责交易处理，同时，清晰定义职责边界，与财务管理、集团财务等的权责划分清楚。未来，财务共享中心应该逐步整合其他高附加值的财务管理职能，着重优化流程，引入rpa提升效率，更多输出有价值的报告报表，给到业务财务和集团财务。
（本文转载自“cio发展中心”）